1004
ریچارد پاسکال

از تغییر تا تبدیل

در حالی که تشخیص این امر بر کسی پوشیده نیست که تحول در حال وقوع است هنوز گرایشی قوی و گسترده در بین سازمان ها و مدیریت ها وجود دارد که حاکی از این باور است که تحول دامن آنها را نمی گیرد یا اینکه می توان با بهبود جزئی برخی امور به تدبیر آن پرداخت و نیازی به تبدیل و جایگزینی طرز تلقی ها و رفتارها نیست یکی از پیشگامان فراخوانی برای گزینش رویکرد دوم اندیشمند آمریکایی ریچارد پاسکال است .

 پاسکال مدیریت را به سرمایه گذاری انرژی فکری لازم جهت انتخاب آگاهانه بین دو گزینه فرا می خواند : تغییر ( بهبود تدریجی ) یا تبدیل( جایگزینی یکجای قابلیت ها ) . به اعتقاد او نوعی سردرگمی ذهنی این گزینه ها را فرا گرفته است که باعث می شود بسیاری ا ز تلاش ها برای تغییر در لباس تبدیل خود را جا بیندازند پاسکال که از منتقدان سرسخت مدهای مدیریتی است مدافع رویکردی است که بر طبق آن سازمان ها به طور مدام در تلاش اند تا خود را زیر سوال ببرند و همواره در پی بازآفرینی خود باشند.

پاسکال را به عنوان « شلاقی بر سر اهل سکون ، مشوق و محرکی برای آنهایی که کم جراتند» توصیف کرده اند. نظرگاه ها و توصیه های او بدون شک برای مدیرانی که خواننده آثار او هستند با عدم آرامشی روزافزون همراه اند او معتقد است که نویسندگان ، سخنوران به همراه مصرف کنندگان نهایی – مدیران – گرفتار بازی نیش زالو و علاج سرپایی شده اند .

 طبق تعبیر او « این فرضیه مثل امر طبابت در قرون وسطاست یک زالو به زیر بغل می گذاشتند و یکی هم بین کشاله ران . طبیبان قرون وسطایی بدون اینکه هیچ شناختی از میکروب ها ، ویروس و نحوه عمل بدن داشته باشند نسخه های بی شماری می پیچیدند و علاج بیماری ها عمدتا بستگی به شانس و اقبال داشت امروز هم چیزی همانند آن اتفاق می افتد راه های علاج ودرمان بی شمارند ولی نمونه های موفق معدودی به دگروگونی معتبر و مقبول می انجامند سازمان ها در گرداب فلان روش و بهمان تکنیک گیر افتاده اند و در خوش بینانه ترین وجه در چارچوب همان وضع موجود برخس اصلاحات جزئی صورت می گیرد در بدترین حالت هم این تلاش ها موجب تلف شدن منابع و بروز بدگمانی ها و کناره گیری ها می شوند.

آنچه ضروری به نظر می رسد بررسی ای بسیار عمیق در خصوص ووضعیت رقابتی پدیدار شده و ثانیا شناخت و آگاهی نسبت به الگوهای عمدتا ناپیدای تفکر و رفتار است اگر این الگوهای فکری و رفتاری شناخته و آشکار شوند شاید سازمان بتواند با موفقیت پاسخ گوی مطالبات شرایط رقابت امیز باشند اگر این امر حاصل نشود نیاز به دگرگونی و تبدیل اجتناب ناپذیر به نظر می رسد این سیری مشکل ولی مدیریت پذیر است .

 طریق پاسکال همچون سایر اندیشمندان پیشگام عرصه مدیریت وقتی که را روشن بینی ملاحظه شود نشان میدهد که محکم ولی یکسویه است او در بازگویی خاطراتش می گوید : « وقتی دوره فوق لیسانس را در مدیریت بازرگانی هاروارد تمام کردم همکلاسی هایم با نگرانی دنبال شغلی مطلوب می گشتند اما برای من مشکل بود که با شوق به دنبال چنین چیزی باشم بعد یک روز فی المجلس به نوعی بینش دست پیدا کردم چیزی که واقعا دوست داشتم این بود که یک فصل را به تدریس بپردازم ؛ یک فصل را کار مشاوره ای کنم ( تا سنخیت تئوری را در عمل بسنجم ) ؛ یک فصل را به نوشتن مشغول شوم و بالاخره فصلی را نیز در تعطیلات به سر برم . از همان زمان به بعد پیوسته دنبال رسیدن به این توازن بوده ام.

به عنوان نویسنده عقاید پاسکال در کتاب هنر مدیریت ابتدا مخاطبان فراوانی پیدا کرد هنر مدیریت ژاپنی یکی از پرفروش ترین کتاب هایی بود که بیست زبان دیگر ترجمه شد این کتاب به بازگویی داستان های مربوط به موفقیت ژاپنی ها پرداخت نظیر موفقیت های هوندا در ایالات متحده. توفیقات ژاپنی ها همچون شاخه های امریکایی شان ناشی از الزام متعهدانه آنها به آموختن و توجه بی امان و دقیقشان به عواملی است که موجب ایجاد انگیزه در افراد برای پرداختن به آن می شود ارزش های محوری را تقویت می کند و عناصر مرتبط و متصل به هم در یک سازمان را تنظیم می کند پاسکال و آتوس اولین کسانی بودن که عبارت مدیریت از طریق اختلاط با مردم را به کار گرفتند و توجه ها را به سوی اهمیت منحصر به فرد ارزش ها ی مشترک جلب کردند.

پاسکال در معرفی چیزی که به چارچوب هفتگانه معروف شد نیز دستی داشت او می گوید : « هیچ چیز مهم تر از هفت چیزی نیست که مدیران برای فعال کردن سازمان به کار می گیرند.» این چارچوب هفتگانه عبارت است از:

 استراتژی ، ساختار ، سیستم ها ، سبک ، ارزش های مشترک ، مهارت ها و افراد ( یا همان کارکنان).

قانون تفاوت های ناگریز

همزمان با ارائه سایر دیدگاه ها پاسکال رجوعی نیز به یکی از قوانین سیبرنتیک داشت که به قانون تفاوت های ناگزیر ( بایسته ) معروف است بر اساس این قانون هر ارگانیسمی برای وفق پیدا کردن با محیط خارجی خود لازم است تنوع و اختلاف را در درون خود بپذیرد اگر تحمل اختلاف و تنوع در درون شما کاهش یابد توانایی مراوده با تنوع و تکثر هنگامی که از بیرون به سراغتان می آید کم می شود ولی اختلاف در یک سیستم اجتماعی چگونه ظاهر می شود؟ پاسکال در پاسخ به این پرسش می گوید : « به صورت کج رفتاری و مئارد خلاف عرف ظاهر می شود یا به عبارتی به عنوان برخوردهای متضاد و متناقض .

 مشکل اینجاست که بسیاری از سازمان ها از تضاد و اختلاف بیزارند . برای بسیاری این امر بیانگر وجود نفوس زخم خورده و مریض ، روابط آسیب دیده و جنگ و دعواهای سرپوش گذاشته شده است بحث و جدل و وجود اختلاف اغلب به عنوان نشانه سوء مدیریت شناخته می شود نکته آموزنده اینجاست که اعلام مخالفت و نارضایتی بکنیم بدون این که مخالف و ناسازگار باشیم و بیاموزیم که مخالفت ها و اعلام نارضایتی ها را به سمتی هدایت کنیم که وسیله ای شود برای نقد و پرسش پذیری و از این طریق سازمان را سرپا نگه داریم.

پاسکال معتقد است که عملا در 50 درصد اوقات وقتی که اختلافی پیش می آید سعی می کنند آن را بپوشانند یا از آن جلوگیری کنند در 30 درصد دیگر این امر منجر به دعواهای غیر سازنده و بی نتیجه می شود تنها در 20 درصد موارد با اختلاف و جدل به درستی برخورد و به حل و فصل آنها پرداخته می شود. حرف پاسکال این است که باید مقولاتی را مطرح کرد که غیر قابل بحث تشخیص داده شده اند و توصیه او این است که تلقی ما از شکست و ناکامی باید همچون منبعی برای آموختن باشد.

وسعت دید رو به گسترش و جهان بینی کلیت گرایانه او همچنان تحت تاثیر اندیشه ژاپنی قرار دارد به ویژه در بحث خود به این موضوع اشاره می کند که مدیرانی که منش غربی دارند می بایست نسبت به فرق بین چگونه انجام دادن و چگونه بودن بیشتر از اینها اشنا باشند یک ژاپنی با هر میزانی از تحصیلات وقتی که مشغول انجام کاری است پیوسته از سوی فرهنگ و زبان جامعه ای که در آن رشد کرده است متذکر این امر می شود که باید چگونه باشد.

 سازمان هایی که اصرار بر انجام دادن تکنیک ها دارند بدون اینکه توجه به چگونه بودن خودشان داشته باشند اغلب پیرتر و شاید هم نحیف تر ولی به ندرت عاقل تر می شوند در حالی که تبدیل و دگرگونی دلالت بر عوض شدن در چگونگی «بودن» است ( هم در سطح فردی و هم سازمانی).

یک سازمان برای تبدیل و دگرگون شدن نیاز به گلاویز شدن با بافت و زمینه وجودی خود دارد برخورد کردن با پندارهای ریشه ای و قضایای ناپیدایی که تصمیمات و اعمال بر پایه آنها قرار می گیرند هر چند این ممکن است برای یک سازمان محرمانه تلقی شود اما نه تا این اندازه که نتوان یک جمع نقاد از افراد ذی نفع را که در اداره سازمان نقش دارند گرد هم آورد و به بازرسی دقیق سازمانی همت گمارد وقتی که این آشکارسازی تحقق یافت به سادگی می شود بحثی روشن و سرراست را در این خصوص مطرح کرد که آیا سازمان در حالت موجود توانایی مواجهه با تهدیدات و مسانل پیش رویش را دارد یا خیر و اگر خیر ، پس یک بازنگری و خانه تکانی اساسی در ظرفیت های سازمانی ضروری خواهد بود.

 حرف آخر پاسکال برای آینده دگرگون سازی و بازآفرینی است او می گوید : « بسیاری از سازمان ها نیاز به بازآفرینی خود دارند و بازآفرینی تغییر آنجه هست نیست بلکه به وجود آوردن آن چیزی است که وجود ندارد یک پروانه کرمی در ابعاد بزرگتر یا کرم بهتر و پیشرفته تر نیست کرم پروانه یک موجود است و خود پروانه موجودی دیگر . لازمه بازافرینی سلسله ای از تبدیل ماهیت و دگرگونی هایی مکرر با همین مقیاس و اندازه در طول زمان به حساب می آید».