1005
تغییر - تحول و چالش انسان مدارانه
برای اینکه تحول کارگر افتد می بایست ادراک ها و رفتار
انسان ها را دربرگیرد. فهرست برنامه های ناکام مانده تغییر کیفی گواه غفلت از جنبه
انسانی این اقدامات و اگر دقت شود منشا شکست سازمان ها در مواجهه درست با این مقوله
است. تغییر و تحول بدون همراهی انسان ها معنی ندارد. اگر حمایت همدلانه و شوق
انگیز افراد نباشد هر برنامه تغییر و تحولی در همان ابتدا از پیشروی باز می ماند.
برنامه ای که در اتاق هیئت رئیسه خوب می نماید اگر انسان ها نسبت به آن متعهد و
مقید نباشند در حد یک نظریه آرمانی باقی می ماند.
بحث همیشگی این است که آیا تحول رفتاری و فرهنگی از
طریق توانمند سازی ، کار تیمی و نظایر اینها نتیجه یک برنامه تغییر است یا این که
ضروری است این مهم قبل از به اجرا گذاردن برنامه تغییر محقق شود؛ در محور این بحث
ها معمولا این باور وجود دارد که تحول ساختار سازمانی یا هر گونه تجدید سازماندهی
اساسی طبیعتا به تحول فرهنگی سازمانی می انجامد. اگر هم چنین باشد ایجاد تغییر در
فرهنگ سازمانی فرایندی طولانی ، وقت گیر و ظریف است. بعید به نظر می رسد که تحول
موفقیت آمیز فرهنگی به طریق جامع و کامل صورت گیرد گذشته به سادگی از میان نمی رود
به کنار نهادن برخی طرق مثبت و جاافتاده اندیشه و عمل نیز چندان مطلوب نیست پیوند
برقرار کردن و آشتی دادن بین فرهنگ های کهنه و نو یک حرکت و اقدام دشوار به حساب
می آید که برای برقراری تعادل و توازن لازم است.
جان هاگل می گوید : دلالیل فراوانی برای پرهیز مردم از تحولات می توان برشمرد تغییر و تحول تهدید کننده است. معمای آن این است که باید کارها به گونه ای دیگر صورت پذیرد شاید به طریقی که از عهده فرد خارج باشد. تغییر و تحول مشکل است؛ همیشه راحت تر این است که کارها به همان روال ساده همیشگی انجام شود نه اینکه روش های تازه آزمایش شوند تحول متضمن آسیب و خطر است اگر روش های جدید کارایی نداشته باشند یا آدم ها به واسطه تلاش برای فراگیری آنها از نیازهای اولیه غافل شوند عملکردهای کوتاه مدت ممکن است موجب خسارت های گاه فاجعه آمیز شوند. تغییر و تحول اغلب اغفال کننده است بسیاری از سازمان ها دچار سرخوردگی و سردرگمی می شوند تنها به این خاطر که مدیران ارشد باز تغییرات دیگری را آغاز می کنند و هنوز چند صباحی نگذشته باز هم با طرح مقولات جدید باعث انحراف اذهان می شوند.
انسان ها تحول را چگونه می بینند؟
انسان ها وقتی به تغییر تن می دهند که محیط بر آنها فشار آورده باشد کارایی نازل شده باشد یا حتی احتمال از هم پاشیدگی کامل احساس شود در چنین شرایطی مدیران به این فکر می افتند که قدم های جدی و قوی در جهت سرپا نگه داشتن سازمان بردارند مشکل این جاست که بسیاری از سازمان ها لازم است قبل از رسیدن به چنین موقعیتی دست به اقدام اساسی بزنند .
به نظر می رسد که مدیران ذاتا محافظه کار و دست به عصا هستند دریافت آنها از تحول، یک چیز عقلانی و کوتاه مدت است یعنی برداشتن یک گام به جای خیزی جدی و خارق العاده به دل ناشناخته ها .
دسته بندی ناشناخته ها
هراس از تحول قابل درک است نوعی شک و ابهام بوجود می آورد انسان ها نسبت به نقش های خود مطمئن نیستند و نمی دانند چه باید بکنند و با کمک چه کسانی . این ابهام و شک بر شماری از عرصه ها سایه می افکند:
• تعاریف شغلی : تحولات در اندازه و کیفیت تعاریف شغلی برای خیلی ها عمیقا مخل آسایش است و نقاط شناخته شده قبلی را پاک می کند.
• مسئولیت ها : افراد مطمئن نیستند چه مسئولیتی به عهده دارند و این مسئولیت در قبال چه کسانی است .
• انتظارات: افراد مطمئن نیستند که همکاران و سازمان آنها چه انتظاراتی از آنها دارند.
همراه و ملازم بی بروبرگرد فرایند شک وابهام معلوم نبودن وضعیت نردبان ترقی شغلی است سازمان هایی که سلسله مراتب عمودی خود را برچیده باشند اینگونه تصور می شود که فرصت پیشرفت و ترقی را از دست داده اند.
تاثیر بر مشاغل مدیریتی
هم چنان که بر وسعت تحولات افزوده می شود تصور حرفه رو به ترقی در چارچوب ساختار ثابت سازمانی با تهدید بیشتری روبه رو می شود ساختارهایی که به طور سنتی حامی پست های شغلی دراز مدت هستند به تدریج به وسیله سازمان های سیال تر جایگزین می شوند و در این میان آدم ها سیال ترین منبع شرکت ها به حساب می آیند. تاثیر عدم ثبات سازمانی علت اصلی تغییر شغل مدیران بوده است. طی سالهای دهه نود بیشتر تغییر شغل ها در حقیقت انفعال در مقابل تحولات تحمیلی بوده که ریشه در عدم نیاز یا تغییر در وضعیت و شرایط سازمانی داشته اند.
مدیران اغلب از تحول و تغییر احساس نگرانی می کنند واکنشی که خیلی هم از منطق به دور نیست . مدیران گرفتار کابوسی دوگانه اند که یکی اخراج های ناشی از عدم نیاز و دیگری تغییر یافتن بنیادی روش های کاریشان است.
مهارت های مورد نیاز برای مدیریت تغییر
به هنگام گرفتار آمدن در گرداب تغییر و تحولات مدیران نیازمند چه مهارت هایی هستند؟
در دنیای جدید مدیران به جای اینکه خودشان قادر به انجام کارها باشند کسانی هستند که می توانند دیگران را قادر به انجام کار سازند برای بسیاری از مدیرانی که در حال گذر از توانا بودن به توانا ساختن می باشند توسعه شماری از مهارت های محوری جدید اجتناب ناپذیر به نظر می رسد.
1. تدبیر کردن تضاد و تناقض
اگر قرار بر این است که در خصوص تحولات و تغییرات تدبیری صورت گیرد می بایست مدیران ـ فرقی نمی کند که تا چه اندازه ارشد باشند ـ آشکارا مسئولیت خطاها و داوری های خود و البته پیروزی های خود را نیز به گردن بگیرند.
2. مهارت های میان فردی
مدیران از نظارت کننده و کنترل کننده بودن، به مربی بودن تغییر نقش می دهند.
3. مهارت های مربوط به مدیریت پروژه
امروزه مدیریت پروژه نیازمند تعلیم دیدن در چهار زمینه کلیدی است :برنامه ریزی و کنترل کردن ، مهارت های اموختن ، مهارت های انسانی ، مهارت های سازمانی.
4. رهبری ، نرمش و انعطاف
5. مدیریت بر فرایند ها
تکلیف ـ محوری یا عملکرد ـ محوری جای خود را به فرایندـ محوری داده است در اکثر سازمان های فرایند ـ محور ، مدیران نیازمند ارتقای فرایندهای کار بر محور وضعیت موجود هستند.
6. مدیریت بر راهبرد
از خود دانستن جریان کار فقط به معنی مشغول شدن با ابزار کارهای اجرایی نیست مدیران هم چنین می بایست بفهمند چگونه سیر و فرایند امور با اهداف استراتژیک و میزان معیارهای مورد انتظار در شیوه امر همخوانی و تطابق دارند.
7. مدیریت بر تکامل و توسعه خویش
برای مواجهه با چالش های جدید لازم است مدیران به فراسوی موقعیت ها و پست ها فکر کنند و به توسعه مهارت های عمومی که به آنها اجازه می دهد نسبت به نیازهای سازمانی با انعطاف پاسخ دهند، همت گمارند.
تحقق بخشیدن به تغییر و تحول
• تعهد مدیریت ارشد
چه کسی باید متولی برنامه ریزی و پیاده کردن برنامه تغییر و تحول باشد ؟
وارد کردن قدرتمندترین مدیران ارشد در مرحله برنامه ریزی به آنها فرصت می دهد تا به حمایت از محدوده خاص خودشان بپردازند و در مرحله اجرا نیز چشم پوشی از آنها موجب می شود تا هر گاه برنامه ای وفق مرادشان نباشد برایش مانع تراشی کنند ساختار کنونی قدرت آنها را در کنترل بیشترین و بهترین منابع موجود تثبیت می کند.
هدایت تحولات
جان کاتر ، هشت مرحله برای هدایت فرایند تحول تعیین کرده است:
1. یک نفر رهبر که دارای خط مشی و سابقه خوب است انتخاب شود.
2. کسی که پذیرای ایده های نو متعلق به خارج از محدوده موجود باشد .
3. و از به وجود امدن وضعیت بحرانی هراس نداشته باشد.
4. و مبدع و معرف دید نو و استراتژی نو باشد.
5. و بر این اساس ، به عنوان یک الگوی عینی رفتار کند.
6. و بدین وسیله افراد دیگری را که در پست های کلیدی هستند درگیر فرایند تحول نماید.
7. بنابراین این افراد هزاران فرصت و موقعیت را برای تاثیرگذاردن بر رفتارها در تمامی سطوح سازمانی به کار گیرند.
8. تا اینکه در طی دو سال به نتایج ملموس دست یافته و این روند را بدون داشتن برنامه تحول نیز به صورت مدام ادامه دهند.
• داشتن بصیرت
اگر قرار است تحول و تغییر تحقق یابد شیوه تفکر انسان ها در خصوص کارشان می بایست دگرگون شود عدم توفیق در این مهم عامل مهم عمده شکست مدیران اجرایی است. تعیین یک غایت و هدف بخش ساده کار است تمامی پژوهش ها پیرامون اینکه چرا سازمان ها در تحقق بخشیدن به استراتژی مشکل دارند گویای این است که مشکل اصلی تبدیل تئوری به عمل است برای اینکه برنامه ریزی برای تغییر کارگر افتد باید دید که تغییرات مورد نظر چگونه بر سیاست ها ، ارزش ها و باورهای مربوط به یک حوزه فعالیت اثر می گذارد این امر مستلزم آن است که این دید قادر باشد انگیزه لازم را به انسان ها برای بازاندبشی نسبت به نقش و وظایف خود بدهد و آنها را در مسیر محقق ساختن آنها پابرجا نماید این نیز منجر به پیدایش نقش های جدید و ایجاد تغییرات در روند توسعه سازمان ، نحوه تخصیص منابع و نظام های مدیریتی می شود.
• برقراری ارتباط
برقراری ارتباط و داشتن دید، در هم تنیده شده اند رهبران دوراندیش که به اهداف خود می رسند به صورت اتوماتیک و مدام قادر به ایجاد ارتباط هستند. ارتباطات به کسب و کار معنا می دهد مشکل اینجاست که مدیران به شدت در ایجاد ارتباط ضعیف اند آنها به شیوه ای پرورش یافته اند که از قلمرو خود دفاع کنند و اطلاعات را به عنوان منبع قدرت نزد خود نگاه دارند آنها اغلب به توزیع اطلاعات رغبت نشان نمی دهند یا در برقراری ارتباط نمی توانند موثر عمل کنند.
ارتباطات هم از بالا به پایین و هم از پایین به بالا به عنوان امری بسیار حیاتی توصیه شده اند نشست های جمعی به منظور ایجاد ارتباط می بایست در اولین مراحل هر برنامه تغییر تشکیل شوند و در طول اجرای برنامه تداوم و ارتقا یابند. اگر افراد نقشی در شکل گیری نظرها و طراحی فرایندهای نو نداشته باشند بعید به نظر می رسد همت خود را در اجرای رغبت آمیز و رضایت بخش این برنامه ها مصروف دارند.
• دسته بندی طرف های ذینفع
افراد زیاد و مختلفی هستند که در برنامه تغییر و تحول دینفع شمرده می شوند هر کدام از آنها انگیزه ها و خواسته های آشکار و پنهان خود را دارند برای مدیریت بر یک برنامه تغییر و تحول می توان افراد ذینفع را به چند دسته تقسیم کرد:
• کسانی که به عنوان منابع مورد نیاز هستند . این دسته می تواند شامل واحد فناوری اطلاعات هم بشود.
• کسانی که مجبورید با خود همراه کنید. کسانی که در ارتباط با سازمان هستند و نیازمندید آنها را متقاعد کنید و چون دارای نقش تعیین کننده هستند با آنها صحبت کنید.
• کسانی که از تحولات متاثر خواهند شد.
• کسانی که از بیرون فرایند تحولات را زیر نظر دارند. اینها می توانند نهادهای سرمایه گذاری ، سهامداران و مشتریان یک کمپانی باشند.
پیشرفت زمانی حاصل می شود که نیازها و انتظارات و نگرانی های همه طرف های ذینفع مورد توجه قرار گیرد و در عمل لحاظ شود عوامل زیر می توانند برنامه های تغییر و تحول را متوقف کنند:
• عدم اعتماد؛
• نبود ارتباط با بالادست ، پایین دست ، کنار دستها و ارتباط بیرونی و درونی ؛
• انگیزش ضعیف؛
• عدم مهارت های کارآفرینی در بین مدیران؛
• تصمیم گیری کند؛
• عدم تشریک مساعی بین وظایف ، تیم ها و افراد؛
• عدم تاکید بر آموختن؛
