چگونگی جذب و استخدام نیروی انسانی
مدیریت امور استخدامی
در مدیریت امور استخدامی هر سازمان بزرگ لازم است استراتژی های خاصی در نظر گرفته شود و این استراتژی ها را استراتژی سازمان و استراتژی منابع انسانی مشخص می نماید مثلا استراتژی خودداری از استخدام دائم کارکنان یا استراتژی خرید خدمت از خارج سازمان یا استراتژی چند بخشی شدن ، کوچک کردن سازمان یا متناسب سازی سازمان که در کم و کیف منابع انسانی و شیوه استخدام سازمان تأثیر چشمگیر خواهد داشت.در هر صورت به 5 پرسش زیر باید پاسخ داده شود:
1. به دنبال چه اشخاصی باید گشت ؟به عبارتی کم و کیف احتیاجات منابع انسانی چیست ؟
2. در کجا باید به دنبال آنها گشت ، در داخل سازمان در بازار کار داخل کشور و یا در بازارهای کار بین المللی ؟
3. چطور حائزین شرایط را داوطلبین کار قرار داد و آنها را جذب سازمان ساخت؟
4. چه روشهایی برای انتخاب و استخدام داوطلبین باید به کار برد؟
5. تحت چه شرایطی باید آنها را به کار گمارد که نیاز سازمانی تأمین شود؟
کارمندیابی
تعاریف کارمندیابی
- عملیات کاوش در منابع انسانی و کشف افراد شایسته و ترغیب آنان به قبول مسئولیت در سازمان.
- یافتن کارمندان مورد نیاز و تشویق آنها به قبول شغل در سازمان
- فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان وانجام دادن وظایف محول دارند شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.
کارمندیابی نه تنها باید افراد را به سوی سازمان بکشاند بلکه امکان نگهداری آنان را پس از به کارگماری در سازمان افزایش دهد.
مقاصد و اهمیت کارمندیابی
• تعیین نیازهای استخدامی کنونی و آینده سازمان با توجه به برنامه ریزی نیروی انسانی و فعالیت تحلیل شغل.
• افزایش مجموعه کارجویان با کمترین هزینه
• کمک به بالابردن میزان کامیابی فرایندگزینش باکاهش دادن تعدادکارجویانی که آشکاراکمتر یا بیشتر از حد لازم واجد شرطهای شغلی هستند.
• کمک به کاهش این احتمال که کارجویان مدت کوتاهی پس از گزینش سازمان را رها کنند .
• پاسخگویی به مسئولیت سازمان در قبال برنامه های تعهد آور و به جای آوردن دیگر تعهدات قانونی و اجتماعی در ترکیب نیروی کار خود.
• شناسایی و آماده کردن کارجویان بالقوه ای که می توانند نامزدهایی مناسب باشند.
• افزایش اثربخشی فردی و سازمانی در کوتاه مدت و بلند مدت.
• ارزشیابی اثربخشی روشها و جاهای گوناگون کارمند یابی برای همه نوع از کارجویان.
برنامه ریزی منابع انسانی
برنامه های کارمندیابی بر پایه سه جزء برنامه ریزی پدید می آیند:
- برنامه ریزی راهبردی سازمان ـ
-برنامه ریزی شغل و نقش ـ
-برنامه ریزی منابع انسانی .
برنامه ریزی راهبردی عبارت است از : هدفها ، فراورده ها و خدمات آتی که میزان رشد ، محل سازمان ، محیط قانونی و ساختار سازمان را تعیین می کند.
طراحی شغل و تحلیل شغل : شامل تعیین مهارتها ، دانش و توانایی های بایسته و همچنین رجحانهای متناسب ، دلبستگی ها و خصوصیات شخصیتی برای هر شغل در هر محیط سازمانی می باشد.کارمندیابی اگر بر پایه تحلیل شغل استوار باشد این اطمینان وجود دارد که آنهایی به کار فراخوانده می شوند که از توانایی انجام دادن کار برخوردارند .
آموزش و پرورش ( بالندگی ) : اگر فعالیت های کارمندیابی مجموعه بزرگی از کارجویان دارای شایستگی شغلی فراهم آورد ممکن است نیاز ااندکی به آموزش کارکنان وجود داشته باشد ولی اگر فعالیتهای کارمند یابی مجموعه بزرگی از کارجویانی پدید آورد که شایستگی شغلی نداشته باشند سازمان با هزینه های سنگین آموزشی روبه رو خواهد شد.این به طور معمول به دلیل کمبود مهارتها در بازار کار است.
محیط بیرونی: گاهی نوع کارمند مورد نیاز سازمان به محیط بیرونی وابسته است برای نمونه کمبود کارگران ماهر در بازار کار ، سازمانها را برای استخدام کارگران ماهر به تعداد کافی با مشکل موجه می کند.
ملاحظه های قانونی : ضرورتها ، تعهدات و ملاحظه های قانونی در فعالیت های کارمند یابی نقشی عمده دارند ملاحظه های قانونی مربوط به کارمند یابی بیشتر به برنامه های عدالت سازمانی باز می گردد عدالت استخدامی بدین معنی است که فرصتهای استخدامی برابر برای گروه های ویژه ایجاد شود تا از آن راه هر گونه تبعیض در رفتار استخدامی از میان برداشته شود این کار به طور معمول خود ارزیابی سازمان را در رابطه با رویه های استخدامی ، ترفیع ، پرداخت حقوق و دستمزد الزامی می سازد.
منابع و روشهای یافتن کارجویان
-منابع داخلی
- منابع خارجی
منابع جذب درون سازمانی
شامل :کارکنان کنونی ، دوستان ایشان ، کارکنان پیشین و کارجویان قبلی ، ترفیع ها ، تنزل رتبه ها ، انتقالها و جابجایی ها می باشد.
فواید ترفیع
• کارکنان احتمال دارد احساس ایمنی بیشتر کنند و دلبستگی های بلند مدت خود را با سازمانی که نخست آنها را برمی گزیند هماهنگ سازند.
• کارکنان را به عملکرد بهتر برمی انگیزد.
• از لحاظ زمانی و مالی برای سازمان بسیار کم هزینه است.
زیانهای سیاست ترفیع از درون : ناکامی در پیدا کردن شایسته ترین شخص که باعث جنگ درونی میان کارکنان ، درون زایی و درون پروری و نبود چشم اندازها و دلبستگی های گونه گون می شود ـ رشد شتابان سازمان به طور موقت بیکفایتی های مدیریت را پنهان می کند.
معیارهای ترفیع و جابجایی: ارشدیت ـ بر اساس عملکرد و شایستگی ـ داوری شخصی.
روشهای جذب درون سازمانی: از طریق پرونده های استخدامی سازمانی ، فهرست ترفیع ها و فهرستهای موجود مهارتها که از سوی نظام اطلاعاتی منابع انسانی سازمان فراهم می آید، آگهی در جعبه اعلانها ، یادداشت فرستادن برای سرپرستان ، اطلاعیه در نشریه های کارکنان .
اهداف آگهی کردن جایگاه‌های خالی
• فرصتی برای رشد و پرورش کارمند
• فرصتی برابر برای پیشرفت همه کارکنان
• با آشکار کردن فرصتهای پیشرفت برای همه کارکنان گشودگی بیشتری را در همه سازمان به وجود می آورند.
• به آگاهی کارکنان ازدرجات حقوقی،شرح شغلها، روشهای ترفیع و انتقال وآنچه به نام عملکرد شغلی اثربخش وبرجسته خوانده می شود می افزاید.
• به فرد امکان می دهد تا خودش بهترین امکان شغلی اش را در ساختار شغلی سازمان بر می گزیند هدفها و منظورهای سازمان نیز به اطلاع می رسد.
زیانهای اعلان شغل
• طولانی کردن فرایند پر کردن جاهای خالی
• ایجاد تعارض در کارکنان
• کم شدن اعتبار نظام
• ناکامی نامزدها در صورت بازخورد نادرست اطلاعات
• دشواری کار مدیر در گزینش در صورتی که دو ، سه نامزد یکسان و شایسته وجود دارند.
• اعتراض کارکنانی که حقوق و جایگاه شغلی خود را غیر منصفانه می بینند.
• با در خواست پی در پی کارکنان برای دستیابی به شغلهای بخش های دیگر روابط سرپرستان با زیر دستان به خطر می افتد.
معرفی کارجویان از سوی کارکنان: یکی از روشهای کم هزینه کارمندیابی می باشد ایراد عمده این روش آن است که ممکن است تبعیض آمیز باشد همچنین دسته بندی و تبارگماری ممکن است پدید آید که اثرهای منفی بر اصول کار باقی می گذارد.
روشهای جستجوی کار
• روش مراجعه مستقیم
• بنگاه های کاریابی
• رجوع به مراکز استخدام
• رجوع به اتحادیه کارگری
• تماس با دوستان و خویشان
• آگهی دادن یا به آگهی پاسخ دادن
• نگاه کردن به آگهی ها
مزایای جذب برون سازمانی
• ورود افراد با اندیشه های تازه
• کم هزینه بودن
• عرضه کردن کارکنان موقت که انعطاف پذیری بیشتری از کارکنان دائم دارند.
منابع جذب خارجی
متقاضیان ناخوانده ، مؤسسات کاریابی ، آگهی ها استخدامی ، استفاده از سازمانهای کارگری ، ایجاد دفترهای کارمند یابی دردانشکده ها و مدارس ، توصیه و معرفی کارمندان سازمان .
روشهای جذب برون سازمانی
رادیو و تلویزیون ـ روزنامه ها و مجله های بازرگانی ـ تملک و ادغام .
ارزیابی روشهای کارمندیابی
بررسی ها نشان داده است که کارآمدترین روشهای کارمندیابی بر اساس شغل ،تفاوت می یابد برای نمونه بنگاه های کارمندیابی خصوصی در زمینه کارکنان فروش ، تخصصی ، فنی و مدیریتی از همه کارآمدتر هستند در حالی که برای مشاغل دفتری ، خدمات و نگهداری رجوع مستقیم بیشترین اثربخشی را دارد.یکی از راههای تعیین سودمندی این روشها تحلیل سودو هزینه در باره هر روش است و یک راه دیگر تعیین روشهایی است که به استخدام کارجویان شایسته در هر گروه شغلی منجر شده است .
افزایش حجم مجموعه کارجویان شایسته
اگر سازمانها می خواهند که نامزدهای کار را به سوی خود بکشانند باید بدانند که کارجویان با چه انگیزه ای و چگونه به سوی سازمانی جلب می شوند در حال حاضر سرشت کار و آنچه که کار می تواند به کارجو عرضه دارد می تواند در شمار عاملهای جاذب باشد سرشت شغل را میتوان از شرح وظیفه ها ، مقاصد ، ویژگی ها و معیارهای عملکرد آن شناخت آنچه یک سازمان می تواند به کارکنان خود عرضه دارد ممکن است شامل حقوق وپاداشهای مستقیم و غیر مستقیم یا چندین شکل تازه تر پاداشهای غیر مستقیمی باشد که عملکرد بهتر کارکنان را بر می انگیزاند.
همچنین سازمان می تواند از راه انگیزه هایی که فراهم می آورد مانند پرداخت کمکهای مالی برای جابجایی کارکنان ، برنامه های پرورش کارراهه شغلی یا خدمات مراقبت از کودکان کارمندان به تقویت اقدامات کارمندیابی خود بپردازد.
اطلاع رسانی درباره شغل و سازمان
روش سنتی کارمندیابی توجه به این دارد که تواناییهای کارجو را با مهارتهای مورد نیاز شغل منطبق سازد ( انطباق 1 ) روش تازه و کنونی کارمندیابی انطباق شخصیت ، دلبستگی ها و رجحانهای شغلی کارجو را با ویژگی های سازمانی و شغلی به آنچه در روش سنتی صورت می گیرد می افزاید ( انطباق 1 و انطباق 2 ) مدیریت اثر بخش امور کارکنان و منابع انسانی می کوشد تا به هر دو روش انطباق دست پیدا کند مصاحبه های شغلی و برنامه های انطباق شغلی می توانند در فراهم آورن اطلاعات درست کارساز باشند تا کارجویان به آنچه توقع دارند دست یابند و در سازمان بمانند.
دو جزء عمده در نظام انطباق شغلی عبارت است از :
1. ویژگی های شغلی
2. ویژگی های نامزد شغل
ویژگی های شغلی عبارت است از : شرح مبسوط شغل و مشخصات آن.
ویژگی های نامزد شغلی عبارت است از : اطلاعاتی درباره تجربه یا مهارتهای شغلی وی در شغلی ویژه .
ویژگی های نامزد شغلی عبارت است از : اطلاعاتی درباره تجربه یا مهارتهای شغلی وی در شغلی ویژه .
گسترش دادن فرصتهای پیشرفت شغلی
• فراهم آوردن فرصتهای پیشرفت شغلی
• درهم شکستن قالبهای خشک شغلی
• یاری دادن به جابجایی محل کار
• کمک به مراقبت از کودکان کارکنان( پشتیبانی از تسهیلات کنونی ، برپاداشتن نظامهای اطلاعاتی و معرفی ، پرداخت بخشی از هزینه های نگهداری کودکان ، برپاداشتن مرکز نگهداری از کودکان )
فرصتهای پیشرفت شغلی
تصمیم برای فراهم آوردن فرصتهای پیشرفت شغلی چندین گزینه را پیش روی سازمان می گذارد نخست آنکه آیا سازمان باید دارای سیاست فعال ترفیع درون سازمانی باشد ؟ دوم آنکه آیا سازمان باید به فراهم آوردن برنامه آموزش و پرورش برای آماده کردن تعدادی از نامزدها برای ترفیع های داخلی متعهد باشد ؟
اگر پاسخ به این دو پرسش مثبت است آنگاه سازمان باید نردبان ترقی شغلی را که با نیازهای سازمانی و شغلی و همچنین با مهارتها و رجحان های کارکنان هماهنگ باشد تعیین کند.یک راه پرکشش برای آغاز کارمندیابی پیشنهاد فرصتهای کارراهه شغلی موقت به افراد است همه پسندیده ترین فرصتهای موقت عبارت است از : کارورزی تابستانی برای دانشجویان دانشگاهی ـ کارورزی برای بانوان میانسال که در جستجوی فعالیت حرفه ای جدیدی هستند.
تخفیف قالبهای خشک شغلی
قالبهای خشک شغلی بر پایه جنسیت و دیگر عاملهای تبعیض آمیز استوار است برای کاهش اثر چنین قالبهای نامطلوبی سازمانها باید عنوانهای شغلی را از بار جنسیت آزاد سازند و از به کار بردن شبکه مردانه برای کارمند یابی بپرهیزند و نیندیشند که بعضی مشاغل تنها برای مردان مناسب است .
زمانبندی‌های کار
• برنامه های زمان کار معیار(شامل:فراهم آورن برنامه زمان کار معیار روزانه، عصرانه و شبانه است که 40 ساعت کار در هفته را در برمی گیرد.)
• برنامه زمان کار شناور (دارای سه جزء است : طول محدوده ، زمان اصلی کار ، زمان انعطاف پذیر)
• هفته های کاری فشرده
• کار پاره وقت دائم
• کارشراکتی
ارزیابی فعالیتهای کارمندیابی
فعالیت کارمندیابی با رعایت معیارهای موجود، افراد مناسب را در زمان مناسب و در چارچوبی قانونی به سازمان جلب کند تا از آن راه هم کارمند و هم سازمان بر پایه منافع کوتاه و بلند مدت خود یکدیگر را برگزینند ارزیابی از فعالیت کارمندیابی باید بر این پایه استوار باشد که تا چه اندازه این معیارها و معیارهای ویژه‌های که در زیر آمده است رعایت می شود.
تنها از راه انطباق عاملهای شخصی با نیازهای سازمان است که فعالیت کارمندیابی به فراهم آوردن کارکنان مولدی که در سازمان باقی خواهند ماند می انجامد.یک معیار مقید دیگر که بر پایه آن می توان فعالیتهای کارمندیابی را ارزیابی نمود رعایت الزامات قانونی است کارجویان باید به طور عادلانه و به دور از تبعیض برگزیده شوند در زمان ورود به کار و در مراحل پس از ورود باید از فرصت های نیکو و برابر برخوردار باشند تا با کارهای متناسب انطباق یابند. افزون بر ارزیابی هر یک از معیارهای مفید کارمندیابی ، هر روش یا منبع کارمندیابی نیز می تواند ارزیابی شود.
برخی معیارهای ارزیابی فعالیت های کارمندیابی
پیش از ورود
توانایی سازمان برای یافتن تازه واردان
ورود
• انتظارات نخستین تازه واردان
• گزینش سازمان از سوی فرد ( نیازها با فضای سازمان انطباق می یابند)
پس از ورود
نگرش های شغلی نخستین مانند :
• خشنودی شغلی
• تعهد به سازمان
• شرحهای توصیفی در باره شغل
• اندیشه های رها کردن کار
• عملکرد شغل
• پایایی در شغل و میزان جابجایی اختیاری
